Čo vám zíde na um ako prvé, keď sa povie „Baťa“? Topánky, Zlín, možno Baťovany. A ak povieme Baťov systém podnikania? Väčšina ľudí si s týmito slovami spája pojmy ako úspešný podnik, kvalita výrobkov, či „baťovské ceny“. Baťovské podnikanie však charakterizujú aj termíny ako transparentnosť, brainstorming, benchmarking, Total Quality Management, metóda Just-in-time, ekológia, duálne vzdelávanie, krízový manažment. To všetko Baťa vo svojom koncerne skutočne využíval. Na začiatku 20. storočia. V Československu. Bez internetu, smartfónov a videokonferencií. Len s použitím dvoch prekvapujúco obyčajných pomôcok – poznámkového bloku a ceruzky.
Tomáš Baťa bol neuveriteľne pokrokovou a rozhľadenou osobnosťou, no ani on sa raz ráno len tak nezobudil s hotovým plánom na ovládnutie obuvníckeho priemyslu v hlave. Poznatky získaval cestovaním po svete, pozorovaním a učením sa od ostrieľanejších kolegov. Skúsenosti v podnikaní zbieral pomaly, nevyhol sa neúspechom či krízovým situáciám. Vďaka vlastnej húževnatosti, pracovitosti a intelektu sa mu však podarilo vybudovať podnik, ktorý ustál hospodársku krízu, dve svetové vojny i niekoľko zmien politických režimov.
Baťovské ceny používané dodnes
Viacero prvkov výroby i manažmentu prevzal Baťa od amerického veľkopodnikateľa Henryho Forda, prispôsoboval ich však podmienkam domáceho prostredia. Následne vytváral vlastné systémy, ktorými sa ale nepotreboval chváliť, preto sa mu ich vznik nepripisuje. Tak využíval napríklad metódu Just-in-time, ktorá neskôr preslávila japonský manažment (až cca v 60. rokoch). Baťa ju však do svojej produkcie zapojil už v 20. rokoch 20. storočia. Ide o spôsob priemyselnej výroby bez nutnosti tvorby skladových zásob materiálu. V praxi to znamenalo dôkladné naplánovanie potrebného množstva surovín, ich dodanie výrobnému stredisku v určenom čase, samotnú výrobu a následne distribúciu hotových výrobkov (v Baťovom prípade párov topánok) jednotlivým predajniam v počtoch kusov podľa ich objednávok.
Podnikateľských nástrojov používaných v podniku Baťa je veľké množstvo, no bežný človek firmu identifikuje práve pojmom „baťovské ceny“. Tie samozrejme boli (a sú) obľúbeným marketingovým prvkom u mnohých súčasných obchodníkov. Sú to ceny výrobkov zakončené deviatkou, ktoré majú psychologický účinok na zákazníka (namiesto za 50 € sa tovar predáva za 49 € a pod.). Kupujúci má pri tejto cene pocit, že kupuje rádovo lacnejší tovar a výrazne ušetrí. Baťovské ceny však zďaleka nie sú jedinou vecou, ktorá bola pre obuvnícky podnik v čase svojho vzniku jedinečná a priekopnícka.
Nadčasový model najprv len na zisku
Veľmi zaujímavou súčasťou Baťovho systému riadenia a jedným z jeho základných kameňov bola aj účasť zamestnancov na zisku a strate podniku. Zavedením tohto prvku do organizácie svojho podniku Baťa dokazoval, že okrem modernizácie manažmentu a výroby je potrebné sústrediť sa aj na správnu motiváciu pracovníkov. Vytvoril preto systém odmeňovania zamestnancov, ktorý závisel od kvality ich práce a vynaloženého úsilia. Išlo o podiel pracovníkov na zisku, ktorý dostávali podľa hospodárskych výsledkov svojich dielní. Hoci táto myšlienka nebola v celosvetovom meradle úplne nová (napr. v USA sa využívala skôr), Baťa vytvoril svoj vlastný model. Systém založil na tom, aby si každý zamestnanec mohol sám vypočítať svoj podiel na zisku, čo ho priamo stimulovalo k lepším výkonom. Samotný názov „účasť na zisku“ bol zavedený z propagačných dôvodov. V zúčastnených to malo vzbudiť pocit, že sú spolumajiteľmi firmy.
Oficiálne bol systém účasti na zisku a strate vo firme Baťa uvedený do praxe v roku 1924. Už dva roky predtým však jej zakladateľ experimentoval s verziou zainteresovať zamestnancov na podiele na zisku. Straty išli na konto podniku, to však neprinášalo želané výsledky. Je to v podstate logické. Mal to byť systém založený na osobnej zodpovednosti riadiacich pracovníkov a snahe docieliť ich zvýšenú produktivitu prostredníctvom možnosti ovplyvnenia svojej výplaty. Ak však mali z opatrenia „len“ prospech a negatívny vývoj sa ich nijako netýkal, nepociťovali potrebu kontroly a skvalitňovania odovzdávanej práce svojich dielní. Veď si to predstavte. Máte za sebou úspešný mesiac, budova, ktorej ste správcom (manažér prevádzky v súčasnom názvosloví), vyrobila nadplán počtu párov topánok a vy si k výplate prilepšíte o pekných pár korún. Čo na tom, že 20 % odovzdaných párov malo nejakú výrobnú vadu? Firma predsa stratu zaplatí. Vy ste spokojní a premýšľate, že deťom naozaj kúpite ten bicykel, o ktorý tak prosili.
K účasti na zisku pribudla aj zodpovednosť za straty
Účelom systému účasti na zisku a strate bolo minimalizovať kazové výrobky. Tomáš Baťa veľmi rýchlo prišiel na to, že pre podnik je omnoho lacnejšie vyplatiť zodpovedným zamestnancom podiel na zisku podniku, než naprávať škody vzniknuté nepredajnými hotovými produktmi. Tak sa k podielu na zisku pridala aj zodpovednosť za stratu firmy. Vedúci pracovníci tak mali priamy vplyv na výšku svojich príjmov a produktivita, kvalita výrobkov i objem výroby neustále stúpali.
Aby systém fungoval, muselo mu predísť rozdelenie podniku na stovky malých oddelení, ktoré hospodárili nezávisle od seba. Tento prvok je taktiež typický pre Baťov koncern, známy je pod názvom samospráva dielní.
Koho sa teda vlastne podiel na zisku či strate týkal? Účasť na zisku a aj strate mali len zamestnanci vysokého manažmentu a manažéri prevádzok (správcovia budov). Predpokladom bol vklad určitej sumy peňazí každého takéhoto pracovníka do firemnej banky. Vklad slúžil ako zábezpeka, práve pre prípad straty. Opatrenia fungovali aj ako prirodzené sito vedúcich zamestnancov. Postupne sami prišli na to, či sú schopní viesť zverené oddelenie za stanovených podmienok. Ak neboli, požiadali o preloženie na nižšiu pozíciu.
Účasť „len“ na zisku zahŕňala nižšie postavených riadiacich pracovníkov a najdôležitejšie osoby vo výrobe – majstrov dielní. Mala podobu predajných alebo výrobných prémií. Celkovo bolo do systému zapojených približne 30 % pracovníkov, ostatní dostávali pevný plat (treba ale povedať, že priemerná mzda zamestnanca Baťových závodov bola až raz taká vysoká ako celoštátny priemer).
Vzťahy boli upravené zmluvami uzatváranými vždy na pol roka, aby bolo možné začleniť podiely na zisku do sezónneho finančného plánu podniku. Aj konečné zúčtovanie podielov sa robilo v polročnom intervale. Odmenení pracovníci si mohli polovicu podielu vyzdvihnúť okamžite a druhá polovica ostala viazaná na ich osobných účtoch vo firemnej banke ako záruka pre prípadnú stratu v ďalšom polroku. Zároveň si týmto opatrením zamestnanci podniku vytvárali úspory a neminuli zarobené peniaze ihneď. V strednom veku tak mala väčšina Baťových zamestnancov dostatok nasporených prostriedkov na to, aby odišla na odpočinok alebo začala samostatne podnikať.
Zaujímavé je, že účasť na zisku sa netýkala vyslovene pracovníkov vo výrobe podniku. Baťa ho zaviedol aj mimo brán firmy. Napríklad nákupcovia surovín dostávali podiely podľa toho, aké ceny dokázali s dodávateľmi vyjednať. S hasičským zborom v Zlíne Baťa uzavrel dohodu, že požiarnici dostanú tým vyššiu odmenu, čím menej bolo v meste požiarov. Stavebné oddelenie dostalo odmenu za včasné dokončenie a odovzdanie stavieb.
Osobitnú formu systém nadobudol aj v predajniach firmy. Vedúci predajne fungoval v podstate ako samostatný podnikateľ. Filozofiou firmy bolo predávať za pevné ceny, rovnaké vo všetkých predajniach v krajine. Za každý predaný pár dostal vedúci predajne dohodnutú odmenu, bolo teda len na ňom, koľko párov predá a aká bude jeho tržba. Tento spôsob odmeňovania vedúcich predajní bol súčasťou veľkého prepracovaného systému predaja produktov firmy Baťa.
Zdroje:
KUDZBEL, M., 2001. Baťa – hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, a. s., 196 s. ISBN 80-968458-1-0
KUDZBEL, M., 2003. Baťov systém riadenia. Bratislava: Marada Capital Services, a. s., 96 s. ISBN 80-968458-2-9
CHENG, T.C.E. – PODOLSKY, S., 1996. Just-in-Time Manufacturing: An Introduction. Londýn: Chapman & Hall. 250 s. Dostupné online: https://books.google.sk/books?hl=sk&lr=&id=WL95yzpj1TIC&oi=fnd&pg=PR11&dq=just+in+time+&ots=o5h0bAY2U6&sig=LNLVQX1i9cNNPPKwxDX4uiCpbiY&redir_esc=y#v=onepage&q=just%20in%20time&f=false
Titulná fotografia: Krajská galerie výtvarného umění ve Zlíně
Radovan Števula
Katarína Janíčková